Creare valore con la sostenibilità: dall’analisi di Doppia Rilevanza al Piano ESG integrato nel sistema MbO

di Cesare Tomassetti

In un mio precedente intervento (Blast del 5/2/25) ci siamo soffermati su come sia importante, nell’attuale fase di incertezza normativa, sviluppare un approccio “utile” alla sostenibilità, ovvero concentrarsi su quegli aspetti che, in coerenza con le caratteristiche dell’organizzazione e del suo contesto competitivo, siano (anche) in grado di produrre effetti positivi sul valore dell’impresa nel lungo termine.

Nella presente analisi ci proponiamo di rispondere ad un interrogativo di importanza cruciale: quali sono gli strumenti che ci consentono di raggiungere concretamente questo obiettivo?

Un primo passaggio fondamentale ci viene proposto dall’approccio della doppia rilevanza (o doppia materialità), un concetto chiave introdotto dai nuovi standard di rendicontazione europei.

La doppia rilevanza: cosa significa veramente?

Il concetto di doppia rilevanza, introdotto dalla Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) e dagli European Sustainability Reporting Standards (ESRS), ci invita a guardare la sostenibilità da due prospettive fondamentali:

- rilevanza dell'impatto. Qual è l'impronta che la nostra organizzazione lascia sul mondo? Si tratta di valutare gli impatti effettivi e potenziali, positivi o negativi, che l'azienda ha sulle persone e sull'ambiente nel breve, medio e lungo termine. Questo include una vasta gamma di attività e contesti, dalle operazioni quotidiane alla catena del valore, dai prodotti e servizi alle relazioni intrattenute con le varie categorie di stakeholder;

- rilevanza finanziaria. Come le questioni ambientali e sociali influenzano o possono avere conseguenze di tipo economico-finanziario sulla nostra impresa? Sotto questa prospettiva, si deve considerare come i temi di sostenibilità possono generare rischi o opportunità in grado di avere un effetto materiale sullo sviluppo, la posizione finanziaria, la performance economica, i flussi di cassa o l'accesso ai capitali di un'azienda.

Come creare valore attraverso l’analisi di doppia rilevanza

L'analisi di doppia rilevanza non è un esercizio teorico, ma un processo pratico e sistematico che comporta una vera trasformazione della cultura aziendale, creando valore in ogni sua fase. Nel documento EFRAG IG 1 – Materiality Assessment vengono proposti i seguenti passaggi logici per condurre in modo efficace l’analisi di doppia rilevanza.

1. Comprendere il contesto. Si tratta di una fase di fondamentale importanza, che deve essere condotta con molta cura e con il coinvolgimento della direzione aziendale, del management ed avvalendosi di esperti esterni, con l’obiettivo di comprendere “dove siamo” e “in che modo operiamo”:

- analisi delle attività e relazioni: mappiamo le attività, i prodotti, i servizi e le aree geografiche della nostra azienda, insieme alle relazioni commerciali nella catena del valore. Questo significa anche analizzare il nostro piano aziendale, le strategie e le informazioni che forniamo ai vari portatori di interessi interni ed esterni all’organizzazione;

- analisi del contesto esterno: esaminiamo il contesto normativo nazionale ed internazionale, mappiamo le potenziali evoluzioni di regolamenti europei che possano interessare l’impresa direttamente o gli operatori a monte e a valle, studiamo le tendenze in ambito sostenibilità che possano interessare le principali materie prime utilizzate, i mercati di approvvigionamento, il settore o i settori nostri clienti, confrontiamoci con quanto stanno facendo i nostri concorrenti, analizziamo i documenti e gli studi condotti sul settore da associazioni, centriche analizzano;

- identificazione degli stakeholder: chi sono i nostri interlocutori chiave? Cosa si aspettano da noi?

2. identificare impatti, rischi e opportunità (IROs). Dopo aver compreso il contesto, dobbiamo identificare gli impatti (positivi e negativi) che la nostra organizzazione produce sull’ambiente e sui vari contesti sociali (c.d. logica inside-out), i rischi e le opportunità finanziarie, sia collegati agli impatti precedentemente individuati, sia indipendenti dagli stessi (logica outside-in). Questo processo può partire utilizzando l’elenco delle questioni di sostenibilità riportato nel Requisito Applicativo 16 (AR 16) dello standard ESRS 1 – Prescrizioni Generali, ma non deve necessariamente limitarsi a questi temi. Le fonti di informazione utilizzate spaziano da quelle prettamente interne (due diligence, sistema di gestione dei rischi, pianificazione strategica aziendale, etc.) a quelle esterne (media, analisi dei competitors, confronto con vari soggetti della catena del valore, fornitori di maggiore importanza, fornitori strategici, clienti, varie interazioni con gli stakeholder, etc.).

3. valutare e determinare la materialità. Una volta identificati gli IROs, è necessario valutare la loro importanza, definendo soglie di rilevanza qualitative e quantitative:

- soglie di rilevanza: come misuriamo l'importanza degli impatti, dei rischi e delle opportunità? Le soglie qualitative e quantitative devono essere definite tenendo conto della gravità, della probabilità e degli effetti finanziari;

- coinvolgimento degli stakeholder: in questa fase risulta importante il coinvolgimento dei vari portatori di interesse identificati nella comprensione del contesto, raccogliendo i loro feedback e le loro preoccupazioni per una valutazione più completa e trasparente della rilevanza;

- consolidamento dei risultati e definizione delle priorità. Confrontando la rilevanza degli IROs relativi alle varie questioni di sostenibilità, si perviene alla identificazione degli aspetti su cui deve concentrarsi l’attenzione del management e verso cui devono essere indirizzate prioritariamente le risorse disponibili. Troppo spesso si assiste ad una insufficiente selezione dei temi e, anche in organizzazioni di minori dimensioni, vengono considerate rilevanti troppe questioni di sostenibilità. Questo fatto può rappresentare un grave problema per una strategia di sostenibilità realmente efficace e può portare la direzione aziendale ed il management a fissare obiettivi necessariamente generici e poco traducibili in concreti piani di azione.

4. Reporting. Questa fase viene indicata nel documento EFRAG IG 1 come fase conclusiva cui approda l’analisi di materialità, in coerenza con le finalità della CSRD orientate, principalmente, alla disclosure delle informazioni verso gli stakeholder. In realtà, una volta individuati i temi di sostenibilità rilevanti per l’organizzazione, è necessario chiedersi con quali azioni concrete l’impresa deve attivarsi per limitare o azzerare gli impatti negativi, potenziare gli impatti positivi, fronteggiare i rischi e cogliere al meglio le opportunità.

Dall’analisi di doppia rilevanza al Piano di Sostenibilità

Il Piano di Sostenibilità costituisce, innanzitutto, uno strumento di programmazione di natura interna che, tuttavia, può divenire anche un documento con valenza esterna da comunicare agli stakeholder. Attraverso il Piano di Sostenibilità vengono definiti, con riferimento a temi emersi come rilevanti nell’analisi di doppia materialità, gli obiettivi da raggiungere e le azioni da intraprendere.

Le aree di intervento di un piano di sostenibilità si articolano generalmente su tre dimensioni: ambientale, sociale ed economica. Dal punto di vista ambientale, l'organizzazione può impegnarsi a ridurre il proprio impatto ecologico, ad esempio attraverso la transizione verso fonti di energia rinnovabile, la riduzione dei rifiuti o l'adozione di pratiche di economia circolare. Sul fronte sociale, il piano può includere iniziative per migliorare il benessere dei dipendenti, promuovere l'inclusione e la diversità, o sostenere le comunità locali. La dimensione economica riguarda la creazione di valore condiviso, la gestione responsabile della catena di fornitura e l'innovazione sostenibile, che possono portare a nuovi modelli di business e opportunità di crescita.

Un aspetto cruciale del piano di sostenibilità è il monitoraggio e la valutazione dei progressi. Per fare questo, l'organizzazione definisce indicatori di performance (KPI) che permettono di misurare i risultati raggiunti.

Integrazione del Piano di Sostenibilità in un sistema MbO ESG

Per evitare che il piano di sostenibilità costituisca un documento puramente programmatico, è essenziale che la sostenibilità venga integrata nel sistema di Management by Objectives (MbO). Questo passaggio risulta fondamentale per coinvolgere attivamente i manager nel raggiungimento degli obiettivi definiti nel piano. Collegando la remunerazione dei manager a specifici target di sostenibilità, le aziende possono incentivare un modello di sviluppo che consideri anche gli impatti, i rischi e le opportunità legati ai temi ESG.

Affinché vi sia un'effettiva coerenza tra il Piano di Sostenibilità e il sistema MbO ESG, potrebbe essere utile adottare una struttura gerarchica degli obiettivi, che parte dalla strategia complessiva e arriva fino agli obiettivi individuali dei manager e dei dipendenti. Questo processo prevede tre livelli:

1. livello strategico – il Piano di Sostenibilità stabilisce le priorità ESG aziendali e gli obiettivi a medio-lungo termine, allineati con normative, regolamenti ed esigenze di trasparenza e rendicontazione;

2. livello gestionale – gli obiettivi del Piano vengono tradotti in KPI ESG operativi, suddivisi per funzioni aziendali (es. operations, HR, supply chain).

3. livello individuale – il sistema MbO ESG assegna obiettivi specifici ai manager e ai responsabili di funzione, con incentivi legati alla performance sostenibile.

Il sistema MbO deve includere la definizione di obiettivi di sostenibilità che siano:

- specifici, ovvero chiaramente definiti e direttamente correlati agli aspetti di sostenibilità rilevanti per l’organizzazione.

Esempio: “L’azienda lancerà una nuova linea di prodotti certificati carbon neutral e realizzati con materiali riciclati o a basso impatto ambientale, destinati al segmento di mercato sensibile ai criteri ESG.”

- misurabili attraverso KPI ESG chiari e quantificabili.

Esempio: “Entro il Q4 2026, la nuova linea dovrà generare almeno il 15 per cento del fatturato totale dell’azienda / il 60 per cento dei materiali utilizzati dovrà provenire da fonti riciclate o sostenibili certificate / Ottenere la certificazione B Corp entro il 2027 per rafforzare il posizionamento ESG.”

- raggiungibili, vale a dire proporzionati alle risorse attivabili dai manager e alla capacità effettive dell'azienda.

Esempio: “L’azienda ha già investito in processi di produzione sostenibili e ha una base clienti sensibile ai temi ESG, quindi l’obiettivo è coerente con le risorse e le competenze disponibili.”

- rilevanti, cioè allineati con la strategia aziendale e con gli obblighi normativi (es. CSRD e D.Lgs. 125/2024);

Esempio: “Risponde alla crescente domanda di prodotti sostenibili e alla necessità di riduzione dell’impronta ambientale / Aumenta il valore percepito del brand, migliorando la fidelizzazione dei clienti e l’attrattività per investitori green / Differenzia l’azienda rispetto alla concorrenza, creando un vantaggio competitivo di lungo termine.”

- temporizzati con scadenze precise per il monitoraggio dei progressi.

Esempio: “2025: sviluppo e certificazione del prodotto, avvio campagne di sensibilizzazione del mercato / 2026: lancio sul mercato e monitoraggio delle vendite con KPI ESG dedicati / 2027: raggiungimento della quota target del 15 per cento del fatturato totale.”

Parallelamente, è fondamentale che tali obiettivi non siano concepiti come un sistema isolato, ma collegati alla strategia aziendale. Un MbO sulla sostenibilità deve infatti supportare il modello di business, creando un legame diretto con le priorità strategiche.

Questo potrebbe implicare un allineamento con gli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDGs) dell’ONU, con le direttive europee sulla transizione ecologica e con i piani settoriali di decarbonizzazione. Per un’azienda operante nel settore manifatturiero, ad esempio, potrebbe essere strategico legare il proprio sistema di MbO alla riduzione dei rifiuti di produzione e all’adozione di pratiche di economia circolare, contribuendo così alla competitività e alla sostenibilità di lungo periodo.

Infine, per garantire che questi obiettivi non restino mere dichiarazioni di intenti, è necessario collegare il sistema MbO ai meccanismi di incentivazione del management. Sempre più aziende, specialmente quelle soggette alla CSRD, stanno adottando modelli in cui una percentuale della remunerazione variabile è direttamente legata al raggiungimento di target ESG. In molti casi, il peso degli obiettivi di sostenibilità può rappresentare tra il 10 per e il 30 per cento della retribuzione. Un esempio potrebbe essere quello di un’azienda che lega il 10 per cento del bonus annuo del CEO alla riduzione delle emissioni Scope 1 e 2 e un ulteriore 10 per cento all’incremento della diversità di genere nei ruoli dirigenziali.

Per chi va di fretta …

L'integrazione della sostenibilità nei sistemi di gestione aziendale è essenziale per creare valore nel lungo termine. L'analisi di doppia rilevanza, introdotta dalla CSRD e dagli ESRS, consente di identificare gli impatti ESG rilevanti e di trasformarli in strategie concrete attraverso il Piano di Sostenibilità. Tuttavia, affinché tale piano non resti un documento puramente programmatico, è necessario collegarlo ad un sistema MbO ESG, garantendo obiettivi misurabili e incentivi legati alla performance sostenibile.

L’integrazione del MbO ESG nel Piano di Sostenibilità permette di tradurre gli impegni in risultati concreti, allineando governance, strategia e operatività. Il collegamento della remunerazione variabile ai KPI ESG rafforza il commitment del management e la competitività aziendale.

In definitiva, l'adozione di un sistema MbO ESG ben strutturato può rappresentare una leva strategica per migliorare la gestione dei rischi, attrarre investitori e costruire un modello di crescita sostenibile.