Tra il dire e il fare c’è di mezzo la cultura aziendale: bussola per CEO e professionisti a servizio di organizzazioni invincibili
di Andrea Tordini
Negli ultimi anni, tematiche come audit, sostenibilità, risk management e compliance sono diventate sempre più parte integrante della vita aziendale. Le organizzazioni, spinte da pressioni normative, attese degli investitori e sensibilità sociale crescente, fanno sempre più affidamento a sofisticati sistemi di governance, robuste policies & procedures, coloratissimi report ESG ed a modelli di organizzazione gestione e controllo ex DLgs n. 231/2001 a prova di esimente. Una domanda però resta spesso inevasa: questi strumenti stanno davvero cambiando il modo in cui le organizzazioni prendono decisioni?
La risposta, sovente, è negativa; non per mancanza o inefficacia degli strumenti, ma a causa di una cultura aziendale spesso incoerente.
La cultura è il filo invisibile che rende efficaci – oppure sterili – tutti i sistemi di governance. È ciò che guida i comportamenti oltre le regole.
Compliance e sostenibilità: in prima fila i comportamenti
La compliance non è solo rispetto delle norme, ma adesione convinta a principi di correttezza e integrità. La sostenibilità non è solo reportistica, ma capacità di misurare e governare l’impatto delle scelte nel tempo. Senza una cultura aziendale che sorregga questi pilastri, anche i migliori strumenti rischiano di avere un ruolo formale.
La pressione culturale delle nuove generazioni
Millennials e Gen Z pretendono coerenza tra valori dichiarati e comportamenti reali.
Secondo una ricerca, Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2024, il 57 per cento dei giovani appartenenti alla Gen Z rifiuterebbe un lavoro presso un’azienda percepita come incoerente con i propri valori ambientali o sociali. Tra i Millennials, il dato è del 47 per cento; inoltre:
il 77 per cento dei Gen Z auspica che le organizzazioni assumano un ruolo attivo nel contrastare il cambiamento climatico;
il 65 per cento (fonte IBM Institute for Business Value, 2023) afferma di acquistare o boicottare i brand sulla base dei loro comportamenti in temi di etica o ambiente;
secondo EY Future Consumer Index 2023, il 71 per cento dei giovani consumatori premia le aziende che dimostrano trasparenza e autenticità, e non solo performance.
Tutto ciò rafforza il fatto che la cultura aziendale è anche un fattore competitivo sul mercato del lavoro e tra i consumatori. Le nuove generazioni non si accontentano della narrazione: vogliono coerenza e sono pronte a reagire se non la trovano.
Rafforzare la cultura aziendale: da dove partire
La cultura non si implementa con decreto, ma si costruisce nel tempo, con coerenza, metodo e perseveranza. La cultura passa per il DNA e la vulnerabilità di chi è al timone, dalle persone che vengono scelte. Nonostante non esista una ricetta infallibile, ci sono dei fattori chiave che possono rendere la cultura invincibile, ovvero:
Valori dichiarati e l’agire
I valori aziendali devono essere chiari, comprensibili e declinati in comportamenti osservabili. Vanno tradotti in criteri decisionali, strumenti di valutazione, policy coerenti.
Leadership esemplare
La coerenza tra il dire e il fare è la base della credibilità. La leadership deve essere il primo promotore culturale, con decisioni che riflettano i valori aziendali, anche a costo di rinunciare a risultati di breve termine.
Formazione trasformativa
Non bastano corsi sulla normativa. Serve una formazione che aiuti a leggere la complessità, sviluppare il pensiero critico, riconoscere dilemmi etici e ad assumere responsabilità. Simulazioni, casi reali e discussioni guidate sono strumenti chiave.
Integrazione nei processi
Compliance e sostenibilità devono entrare nei processi aziendali chiave: pianificazione, acquisti, marketing, produzione. I KPIs devono essere collegati alla strategia aziendale, agli obiettivi dell’organizzazione e alle politiche incentivanti. Non è sufficiente definire degli indicatori asettici; per fare la differenza è necessario tradurre il sogno imprenditoriale e considerare le aspettativi dei collaboratori, mettendo in gioco le leve che mobilitano la performance.
Ascolto e coinvolgimento
La cultura si costruisce attraverso il dialogo. I questionari lasciateli inviare ai competitors. Survey, focus group, osservatori interni, ma anche momenti informali di confronto sono fondamentali per leggere il clima interno e dare spazio al contributo delle persone.
Gestione coerente delle risorse umane
Promuovere chi incarna i valori aziendali è un segnale potente. La cultura si diffonde anche attraverso il modo in cui si assumono, si valutano e si riconoscono le persone.
Misurare la cultura
È possibile farlo, con strumenti quali audit culturali, indicatori di engagement, analisi delle segnalazioni whistleblowing, lettura dei conflitti interni. Ciò che si misura si gestisce.
Il valore strategico della cultura
In ogni organizzazione osservata – piccola o grande, familiare o multinazionale – la qualità della cultura aziendale continuerà a fare la differenza. È ciò che consente a un sistema di controllo di essere rispettato, a una strategia ESG di essere realizzata, a una policy di essere vissuta.
Nel tempo, le organizzazioni che riescono a costruire una cultura coerente sono anche quelle che attraggono i talenti migliori, creano fiducia nel mercato, resistono meglio alle crisi. Non è solo una questione etica: è un vantaggio competitivo.
La cultura come leva di efficacia
Audit, sostenibilità, risk management e compliance sono tematiche indispensabili, ma non sufficienti, se la cultura che li sorregge non è allineata. Nessuna policy funziona se la quotidianità la contraddice. Nessuna strategia ESG ha successo se non è creduta, compresa, condivisa, misurata.
Le nuove generazioni ce lo stanno dicendo con chiarezza: non basta dire di essere responsabili, bisogna esserlo davvero. Per questo, la vera leva di trasformazione delle aziende non è solo scrivere una nuova procedura, ma rafforzare la propria cultura. Lì si gioca buona parte della partita.
Tra il dire ed il fare c’è di mezzo la cultura aziendale.