Titolari di studio professionale: fare o far fare? Questo è il dilemma
di Mario Alberto Catarozzo
"Essere o non essere" si chiedeva Amleto nel suo celebre monologo. Oggi, nel mondo delle professioni, il dilemma assume una forma diversa, ma altrettanto cruciale: fare o far fare? È questa la domanda che ogni titolare di uno studio professionale si trova ad affrontare nel proprio percorso di crescita e sviluppo. Una questione che va ben oltre la semplice scelta organizzativa, toccando le corde più profonde dell'identità professionale.
L'eredità del professionista artigiano
La tradizione italiana delle professioni affonda le sue radici in un modello "artigianale", dove il titolare è al tempo stesso maestro d'arte e garante della qualità del lavoro. Un modello che ha costruito l'eccellenza di molti studi professionali, basata sulla competenza tecnica e sulla relazione diretta con il cliente. Il professionista artigiano porta con sé un patrimonio di conoscenze, esperienza e dedizione che rappresenta il DNA stesso della professione.
Questo approccio, tuttavia, mostra oggi i suoi limiti davanti a un mercato in rapida evoluzione. La crescente complessità normativa, l'accelerazione tecnologica e le nuove esigenze dei clienti richiedono una capacità di risposta che difficilmente può essere gestita da una singola persona, per quanto competente ed esperta.
La svolta manageriale: una necessità, non una scelta
La trasformazione del titolare di studio in manager e imprenditore non è più una scelta, bensì una necessità dettata dal mercato. Questo passaggio richiede un profondo cambiamento di mentalità: dalla centralità del "fare" alla capacità di "far fare", dalla gestione diretta alla leadership di un team.
Il titolare di uno studio moderno deve oggi essere in grado di identificare e valorizzare i talenti, creare processi di lavoro efficienti, gestire le risorse umane con visione strategica, mantenere alta la qualità attraverso il controllo e la formazione. Questa evoluzione non significa abbandonare il proprio sapere tecnico, ma piuttosto utilizzarlo in modo diverso: non più (o non solo) nell'operatività quotidiana, ma nella creazione di valore attraverso la guida e la crescita dei collaboratori.
L'arte della delega: un percorso di crescita
La capacità di delegare rappresenta forse la sfida più significativa in questo processo di trasformazione. Non si tratta semplicemente di distribuire compiti, ma di costruire un sistema in cui ogni componente del team possa esprimere al meglio il proprio potenziale, contribuendo alla crescita dello studio. La delega efficace richiede fiducia nei collaboratori, chiarezza negli obiettivi, sistemi di controllo adeguati, capacità di fornire feedback costruttivi.
Il passaggio dal "fare" al "far fare" non è indolore. Richiede tempo, pazienza e la capacità di superare resistenze sia personali che organizzative. Il timore di perdere il controllo, la difficoltà nel trovare collaboratori all'altezza, la preoccupazione per la qualità del lavoro sono ostacoli reali che ogni titolare deve affrontare.
La risposta al dilemma "fare o far fare" non sta negli estremi, ma nella ricerca di un equilibrio dinamico. Il titolare moderno deve saper combinare la propria esperienza tecnica con le competenze manageriali, il controllo diretto con la delega responsabile, la tradizione professionale con l'innovazione organizzativa. Questo equilibrio non è statico, ma richiede continui aggiustamenti in base all'evoluzione dello studio, del mercato e delle persone coinvolte.
Oltre il dilemma
Il vero risultato non sta, dunque, nella scelta tra "fare" e "far fare", bensì nella capacità di integrare questi due aspetti in una visione moderna della professione. Il titolare di studio deve diventare un leader capace di mantenere vivo il patrimonio di competenze dello studio, guidare il cambiamento organizzativo, costruire una struttura solida e duratura, garantire la crescita professionale dei collaboratori. Solo così il dilemma amletico può trasformarsi in un'opportunità di crescita e sviluppo, permettendo allo studio di affrontare con successo le sfide del futuro.
Come capire quando è il momento di evolvere verso un ruolo più manageriale? Esistono diversi indicatori:
· Il tempo non basta più per seguire tutte le pratiche
· La complessità dei casi richiede competenze diversificate
· I clienti chiedono risposte sempre più rapide
· Lo studio ha potenziale di crescita inespresso
· I collaboratori mostrano capacità da valorizzare
La vera sfida per il professionista oggi non è tanto scegliere tra fare e far fare, dunque, quanto comprendere come e quando evolvere il proprio ruolo, mantenendo vivi i valori e la qualità che hanno sempre contraddistinto la professione. In questo senso, il dilemma si trasforma in un'opportunità di crescita e innovazione, aprendo la strada a un nuovo modo di interpretare la leadership professionale.