Sapere costruire team che funzionano, è una vera e propria arte che non riguarda tanto tecniche o strumenti: è una questione di cultura prima di tutto.
Un team di per sé non esiste; sono le persone che ne fanno parte ad attribuirgli un’identità e un significato unici ed è per questo che ci troviamo in un campo molto ampio e interdisciplinare: contributi provenienti da ambiti differenti, dalla psicologia alla sociologia, dalla filosofia all’organizzazione aziendale, ne fanno un soggetto tanto complesso quanto affascinante.
La capacità di lavorare in squadra è oggi una delle competenze trasversali al centro del processo di ricerca e selezione da parte delle aziende: il team rappresenta l’elemento strutturale dell’impresa che determina la qualità del sistema organizzativo.
In una società che rischia di essere sempre più individualista, forse proprio sotto la spinta di quegli strumenti che paradossalmente sono stati creati per aiutarci a interagire e forse anche per quelle macro dinamiche, come il diffondersi del lavoro ibrido, che hanno ripensato il nostro stile di vita negli ultimi anni, lavorare in team non è così semplice come invece dovrebbe essere se si pensa anche solo alla natura sociale dell’essere umano.
In ambienti sempre più multidimensionali, con tante risorse quante sfide da affrontare, il dualismo fra bisogni individuali ed esigenze organizzative si traduce in una tensione continua, sempre più prigioniera di un equilibrio fragile, che invece di costruire spazi di dialogo, diventa una fonte di forze contrapposte che rischia di annullare la diversità invece di tradurla in risorsa.
All’interno di questo scenario, la necessità di creare e promuovere team performanti pone l’azienda di fronte a un grande dilemma: prima la componente individuale o il bene comune?
La psicologia della Gestalt viene in aiuto all’imprenditore affermando che la totalità è sempre di più e diversa dalla somma delle singole parti. Non si tratta quindi di un rapporto di esclusione, bensì di complementarietà: il dilemma iniziale lascia il posto alla sfida tanto complessa quanto affascinante di costruire ambienti dove individualità e collettività si arricchiscano reciprocamente.
Come Kurt Lewin ci ricorda, un gruppo è una totalità estremamente dinamica fatta di interdipendenze e tensioni interne che generano un prodotto che è sempre qualcosa in più rispetto alla somma dei singoli membri. È in questa prospettiva che il team rappresenta lo spazio per eccellenza in cui la psicologia entra in azienda e si traduce in strumento di business per comprendere meglio quell’ambiente così poliedrico e accattivante che ogni azienda nella sua unicità rappresenta.
Diverse possono essere le tipologie di team: temporanei o permanenti, funzionali o per progetto, formali o spontanei. Resta il fatto che vi sono alcune macro dinamiche comuni che ci forniscono strumenti importanti.
Come si sviluppa un team?
1. La fase di formazione rappresenta uno dei momenti fondamentali perché è finalizzata a definire una delle componenti chiave, ciò che fa di un gruppo di persone, un team vero e proprio: lo scopo. Più l’obiettivo comune da perseguire è chiaro e condiviso, più il team è coeso, produttivo ed efficiente.
2. Sicuramente quando più individualità entrano in contatto fra loro, le dinamiche che insorgono non sempre sono facili e funzionali al team. La seconda fase infatti serve proprio come momento di confronto tra i membri per conoscersi meglio e costruire un “noi”.
3. L’incontro tra esigenze, aspettative, valori, interessi, modi di pensare differenti genera un insieme di forze spesso contrapposte tra loro che necessitano di un processo di normalizzazione finalizzato a dare al team una forma definita, chiara e condivisa sebbene pur sempre flessibile e dinamica.
4. Se la collettività è più e diversa della somma delle singole parti, la performance organizzativa è pur sempre determinata dalla qualità dell’azione individuale: ciò che fa di un team un team ad alte prestazioni è la sua capacità di potenziare, non annullare, il singolo contributo e trasformarlo in risorsa comune.
Formazione, confronto, normalizzazione e performance scandiscono il processo di sviluppo di un team e ne fanno il centro propulsore dell’impresa: uno spazio dove identità individuale e organizzativa si incontrano e si arricchiscono a vicenda, il luogo per eccellenza in cui tutto confluisce e da cui tutto parte nel plasmare l’azienda e il suo destino.
Quali le linee guida per l’impresa che vuole fare del proprio team il suo asset strategico nell’era del lavoro ibrido?
· Un sistema di obiettivi e risultati chiari e condivisi rappresenta uno strumento di pianificazione, gestione e monitoraggio fondamentale e, non da ultimo, una potente leva motivazionale in grado di orientare e supportare il gruppo.
· Ruoli interni definiti e conosciuti rendono il team efficiente, produttivo, dinamico e resiliente.
· Più vi è allineamento tra obiettivi individuali e aziendali, più il team diviene un luogo dove le diversità si completano, non contrappongono.
· Uno stile di leadership democratico e partecipativo è efficace nel coniugare autorevolezza e partecipazione attiva del singolo: più il coinvolgimento individuale è alto più la performance collettiva ne trae beneficio.
· Mai come nell’era del remote working, la comunicazione diventa strategica: se è vero che abbiamo sempre più strumenti a disposizione, è altresì vero che se questi ultimi non vengono impiegati con consapevolezza e responsabilità, non solo sono inefficaci ma renderanno il flusso comunicativo nel team fonte di divisione, incertezza e inefficienza.
· La cultura del feedback è essenziale per creare un clima interno che divenga fonte di benessere: comunicare è prima di tutto ascolto attivo, empatia, comprensione, attenzione. Soprattutto in interazioni a distanza, il feedback diventa uno strumento strategico in grado di creare fiducia, gratitudine, complicità, rispetto: è il fondamento di quel senso di appartenenza senza il quale il team non è altro che un qualunque gruppo di persone.
· Coordinamento e monitoraggio diventano più che mai indispensabili quando il lavoro diventa ibrido: un team ad alte prestazioni traduce i momenti di verifica e controllo in quell’approccio proattivo che ne fa un soggetto capace di semplificare la complessità e anticipare il cambiamento.
Proprio come un’orchestra, un team è il luogo dove l’incontro tra individualità e collettività genera qualcosa di unico che, se è diverso da ciascuna delle singole parti, non sarebbe lo stesso senza il contributo prezioso anche solo di una di esse che, se deve plasmarsi per incontrarsi armoniosamente con gli altri e produrre un suono comune, non deve però perdere la sua unicità e autenticità.