Cinque minuti di camminata sotto i portici e Bruno si fermò davanti a una vetrina. Uno spazio piccolo, moderno ma accogliente. Dentro c’era una persona sola con tre maxischermi e una specie di grande iPad al posto del tavolo. Della reception nemmeno l’ombra, i collaboratori evaporati, e i praticanti, immaginati in quel contesto, sarebbero apparsi qualcosa di preistorico. Ma l’attimo esatto che paralizzò Bruno fu quando gli cadde l’occhio sull’insegna. Un design ricercato ma di gusto, con uno stile un po’ orientale. A fianco dell’ingresso, all’interno di una specie di quadro in plexiglass, emergeva una scritta in rilievo al centro di una cornice in muschio stabilizzato verde acceso e di grande impatto. BioTAX: pianificazione fiscale e finanziaria per aziende biologiche.
Sarebbe stato folle fingere di non aver visto nulla senza provare a capire di più. Così non potemmo che fare come Bruno. Fermarci. Realizzammo che quello che stavamo vedendo non era un esperimento ma era già un modello, di quelli che fino ad allora avevamo solo letto in qualche articolo. Una persona, una nicchia precisa, e una batteria di agenti che facevano il resto: contabilità, scadenze, insomma tutto o quasi. Guardando uno dei tre schermi si notava il volto di un avvenente mezzo busto di una centralinista che, come le signorine buonasera, un tempo ammirate solo dagli spettatori serali delle trasmissioni della Rai, mostrava un labiale disinvolto più che umano, faceva con molta probabilità anche da primo filtro con i clienti. Un parallelepipedo di legno e vetro, led e muschio stabilizzato senza nessuna gerarchia visibile. Nessuna delle cose che avevamo sempre usato per riconoscere uno studio e neanche un’azienda, per lo meno. Zero costi fissi di personale.
Tutto il resto era qualcosa di impalpabile ma di molto più solido di quanto potessimo immaginare.
«Quanti clienti può avere uno così?» disse Bruno. Nora non si girò. «Abbastanza per conoscerli tutti per nome.»
Mentre lei stava ancora ultimando la frase avevo già chiesto a ORA la visura. I numeri arrivarono in pochi secondi, piatti ma forti come in quel gioco che si faceva alla leva e che chiamavano lo schiaffo del soldato, dove bendato aspettavi il ceffone senza sapere da che parte arrivasse.
Novecentottantamila euro di fatturato. Un dipendente. EBITDA del 73 per cento.
Li guardai due volte senza dir nulla. Allungai solo lo schermo per mostrarli a Bruno e Nora. Anche loro avvicinarono la faccia allo schermo pensando di non aver letto bene.
Io pensai a tutti gli altri mono studi, ai micro-studi, a quelli che per anni avevamo mentalmente archiviato come outsider del mercato, troppo piccoli per reggere il confronto e troppo soli per gestire la complessità e pensai che avessimo sbagliato qualcosa. Il mercato era nuovamente cambiato. O meglio, avevamo avuto ragione fino a un momento impreciso della storia, e quel momento era già passato senza che ce ne accorgessimo. Adesso erano loro i più liberi tra i liberi professionisti, nessuna struttura da difendere, nessun costo fisso sul quale galleggiare che ti obbliga a riempire l’agenda anche quando non ha senso, nessun modello consolidato che ti impedisce di cambiare direzione, flessibilità totale. La possibilità di reinventarsi e rigenerarsi senza dover convincere nessuno, senza riunioni o senza resistenze interne.
E il problema dei talenti, quello che teneva svegli tutti i titolari di studio da almeno un decennio, selezionare, formare, trattenere, guardare andare via, per loro non esisteva più. Contrordine: i talenti non si cercano perché basta costruirli. Su misura, su quella nicchia, su quel cliente, su quel problema specifico. Un po’ come quando mia nonna diceva a mia cugina che il ragazzo giusto non lo avrebbe mai trovato, era troppo esigente, se lo doveva far fare dal falegname. Ecco. Adesso si poteva.
Pensai anche che il mercato non si fosse frammentato dall’alto. I grandi network, che in fondo avevamo sempre un po’ temuto, la minaccia che per anni aveva aleggiato sugli studi come una spada di Damocle, alla fine non li avevamo mai sentiti davvero. O meglio, erano arrivati, ma con i loro problemi: risorse divise tra chi abbracciava il cambiamento e chi lo subiva, processi mastodontici da ripensare da zero, strutture costruite per un mondo che nel frattempo era già diventato un altro. Stavano annegando nella stessa acqua, ma solo con barche più grandi e più costose da tenere a galla.
Quel giorno ci insegnò che fuori dallo studio succedevano cose che dentro non si vedevano. Avevamo costruito i nostri servizi guardando solo le nostre quattro mura, un po’ come Narciso, innamorati della nostra stessa immagine, senza accorgerci che stavamo scivolando verso il bordo del lago mentre il mondo, nel frattempo, aveva strambato verso rotte diverse da quelle più facilmente prevedibili.
Mentre camminavamo, Bruno guardò lontano, verso l’altro lato della piazza, poi abbassò gli occhi.
Forse come me stava realizzando che eravamo qualcosa che il mercato non aveva ancora nominato. Né uno studio generalista sotto pressione da tutti i lati né uno così specializzato, perché in fondo non era la nostra natura, e probabilmente non era quello che serviva a molti dei nostri clienti. Eravamo, o potevamo diventare, qualcosa di diverso: consulenti che abitano la complessità umana delle aziende, quei nodi che i software identificano come anomalie e che invece sono le domande più importanti che un imprenditore si porta dentro senza trovare il momento giusto per farle. Tutto con un solo problema di fondo: che tutto questo non si metteva in una brochure e non si quotava. Non si vendeva con una landing page ed era troppo difficile da raccontare.
Il problema iniziava a non essere più tanto il cosa eravamo, perché quello stava venendo da solo, pezzo dopo pezzo, passo dopo passo, in quella camminata sotto i portici che valeva più di molte riunioni. La questione stava diventando un’altra, molto più antica ma ancora più scomoda: come fai a diventare riconoscibile per qualcosa che non si misura?
Il mercato aveva imparato a comprare servizi misurabili. Tempi, costi, deliverable, KPI. Tutto quello che si può mettere in una proposta, confrontare con un competitor, giustificare in un consiglio di amministrazione. Ma la capacità di stare dentro la complessità umana di un’azienda facendo le domande giuste nel momento giusto e tenere insieme i pezzi quando i numeri dicono una cosa ma le persone ne dicono un’altra non ha grandi unità di misura o forse ne ha soltanto due: una si chiama reputazione e l’altra si chiama consolidare relazioni. Entrambe intrecciate nel tempo, come un cestino di vimini, una con l’altra, spesso senza che il cliente sappia esattamente cosa sta comprando finché non ne ha bisogno davvero.
Qualcosa di lento e fragile. L’esatto opposto di qualcosa che è scalabile.
Ma è anche l’unica cosa difficile da copiare. Che magari non va bene per tutti, che un agente non può replicare perché non era in quella stanza vent’anni fa quando l’azienda era solo un’idea sulla carta, perché non ricorda la faccia che ha fatto l’imprenditore la prima volta che ha comprato quel capannone che ogni sera vedeva passando mentre pensava che un giorno sarebbe stato suo. La memoria relazionale non si addestra ma è fatta per essere accatastata, non sempre in modo ordinato, nella memoria naturale e non su un hard disk. E chi ce l’ha, ce l’ha e dovrebbe tenersela stretta.
Fu mentre mi giravo quelle cose in testa che pensai che il nostro problema non fosse nemmeno non saper raccontarci. Forse stavamo solo cercando di farlo nel linguaggio sbagliato, invece di fare l’unica cosa che avrebbe funzionato davvero. Mostrarlo.
Roversi ci aveva dato appuntamento alle nove del mattino dopo. Senza sapere che per noi non era solo un tentativo di recuperare un cliente ma era la prima volta che avremmo dovuto essere, concretamente, quello che stavamo appena iniziando ad immaginare. E allora via i dati, via ORA a riempire i silenzi e via la rete di sicurezza di una proposta pronta. Noi tre e le domande giuste.
Chiamai Roversi. Rispose alla terza chiamata. Voce bassa, quasi sorpresa. «Leone.»
«Buongiorno Dottore, domani potremmo essere lì alle nove» dissi. Un silenzio. Poi: «Vi aspetto.»
Appoggiai il telefono sulla scrivania. Fuori dallo studio avevo capito più cose in quelle due ore che in molte riunioni. Fuori i ruoli non c’erano e guardare le cose senza il filtro delle abitudini restituisce una qualità di pensiero che chiusi dentro si perde senza accorgersene. Ogni studio ha le sue pareti invisibili che si costruisce da solo, anno dopo anno. Proteggono, ma diventano anche il limite all’immaginazione. Il futuro, quasi sempre, è fuori o in quello che smetti di vedere quando ti abitui a guardare sempre dallo stesso finestrino.