Prima i processi, poi le gerarchie: la nuova grammatica dell’azienda moderna

di Andrea Tordini

In azienda, quasi tutto accade attraverso i processi. Sono loro a trasformare risorse in valore, strategie in risultati, obiettivi in azioni quotidiane. Eppure, spesso, vengono disegnati organigrammi, ruoli o deleghe senza avere prima compreso a pieno come realmente funzionano i processi sottostanti.

È un errore di prospettiva che può costare caro, perché senza una visione integrata dei flussi operativi e decisionali non è possibile costruire un assetto organizzativo coerente, né governare efficacemente i rischi e le opportunità. Come ricordava Michael Porter, “un vantaggio competitivo nasce da come un’azienda svolge le sue attività, non solo da cosa fa”.

Per questo motivo, conoscere i processi - e mapparli in modo strutturato - è il primo passo verso una governance efficace, verso una compliance che non sia un insieme di adempimenti scollegati, ma un sistema armonico.

La mappatura dei processi: una fotografia che racconta come funziona l’azienda

Mappare i processi non significa compilare un diagramma per il manuale qualità o per un audit. Significa piuttosto disegnare la vita dell’azienda, capire come interagiscono i vari uffici, dove si possono creare dei colli di bottiglia, duplicazioni, rischi o inefficienze.

La mappatura serve per rispondere a domande semplici ma cruciali:

• chi decide cosa?

• da dove nasce un’informazione e dove viene utilizzata?

• quali sono i punti di controllo e quali le vulnerabilità?

• dove risiedono i rischi e dove, invece, le opportunità di miglioramento?

I metodi sono vari, dai diagrammi SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer) alle matrici RACI (Responsible-Accountable-Consulted-Informed). Ma il principio è sempre lo stesso: conoscere e rendere visibile ciò che accade ogni giorno in azienda.

La mappatura dei processi diventa così la base comune da cui discendono non solo la strategia e l’efficienza, ma anche il sistema di responsabilità formali.

Una sola mappatura per governare tutti i rischi

In particolare ai giorni nostri, nelle organizzazioni moderne, i rischi non vivono in compartimenti stagni.