Passaggio generazionale: perché l’Italia non può più rimandare il futuro delle imprese familiari
di Andrea Tordini
Il passaggio generazionale è una questione economica nazionale. In Italia, dove il capitalismo familiare rappresenta una parte strutturale del sistema produttivo, il modo in cui proprietà e competenze vengono trasferite da una generazione all’altra incide su produttività, investimenti, occupazione, innovazione e continuità industriale.
Per molto tempo, il passaggio generazionale è stato raccontato come un fatto quasi naturale: il fondatore invecchia, la nuova generazione subentra, l’impresa continua. Questa narrazione è ormai insufficiente. Oggi la successione non è più soltanto un cambio di cognome al vertice: è una trasformazione organizzativa.
Il dato italiano: un capitalismo familiare ancora centrale
L’Italia è uno dei Paesi europei in cui la presenza delle imprese familiari è più marcata.
Nelle imprese italiane con ricavi superiori a 20 milioni di euro, l’Osservatorio AUB - promosso da AIDAF, UniCredit e dalla Cattedra AIDAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari dell’Università Bocconi, con il supporto di Angelini Industries, Borsa Italiana ed EY - rileva che 15.568 aziende su 23.578 sono a controllo familiare, pari al 66,0 per cento. Si tratta di una quota che conferma quanto la famiglia imprenditoriale sia un’infrastruttura portante del nostro sistema produttivo.
Anche il confronto internazionale conferma la centralità del capitalismo familiare italiano. Nelle analisi comparative sulle grandi imprese familiari europee, l’Italia emerge come un Paese in cui il controllo familiare conserva un peso particolarmente rilevante anche tra aziende medio-grandi, gruppi industriali, esportatori e realtà decisive per le filiere.
Qui nasce il primo punto critico: più un sistema economico è fondato su imprese familiari, più la qualità delle successioni diventa una variabile macroeconomica.
Il passaggio generazionale è un processo
Uno degli aspetti più interessanti emersi dagli studi recenti sulle imprese familiari italiane è che la successione sta cambiando natura. Non avviene più, o non dovrebbe più avvenire, come un momento improvviso e traumatico. Sempre più spesso diventa un processo lungo, fatto di affiancamento, mentoring, graduale trasferimento delle responsabilità e costruzione della legittimazione della NextGen.
Questo è un punto decisivo. La successione non coincide con la nomina del nuovo amministratore delegato. Comincia molto prima: nella formazione dei potenziali successori, nelle esperienze esterne all’azienda, nella definizione dei ruoli familiari, nella composizione del consiglio di amministrazione, nella chiarezza dei criteri con cui si sceglie chi guiderà l’impresa.
Un tratto rilevante del caso italiano è la lunga permanenza della generazione senior al vertice: secondo l’Osservatorio AUB, il trasferimento della guida avviene mediamente quando la generazione senior ha circa 75 anni, mentre i successori entrano al vertice intorno ai 45 anni. Questo può garantire continuità, ma può anche rallentare innovazione, digitalizzazione e apertura internazionale.
In altre parole: l’esperienza è un patrimonio, ma può diventare un freno se non viene trasmessa a dovere.
La fragilità nascosta: molte imprese non superano la successione
Un’ampia letteratura sul family business considera la successione una delle fasi più delicate. Non perché la famiglia sia di per sé un limite, ma perché il trasferimento simultaneo di proprietà, comando, identità e relazioni può generare conflitti difficili da governare.
Il rischio non è soltanto che l’azienda chiuda. Più spesso, il rischio è che perda slancio: meno investimenti, minore capacità di attrarre talenti, conflitti tra rami familiari, ambiguità nei ruoli, decisioni conservative, rinvio delle scelte strategiche.
Uno studio di Marco Cucculelli e Giacinto Micucci, pubblicato nella collana Temi di discussione della Banca d’Italia, analizza un campione di imprese manifatturiere familiari localizzate in Veneto, Emilia-Romagna, Marche e Abruzzo, con dati contabili 1994-2004 e successioni avvenute nel periodo 1996-2000. Nel campione osservato, il passaggio dal fondatore agli eredi risulta associato a un peggioramento più marcato della performance rispetto ai casi di successione a CEO non familiari. Il punto è sottile: la continuità familiare funziona quando è accompagnata da competenze, governance e capacità di ristrutturazione.
Questo spiega perché la domanda corretta non sia: “Meglio un figlio o un manager?”. La domanda corretta è: “Qual è il miglior assetto per garantire continuità, crescita e qualità decisionale?”
Il nodo della governance: famiglia proprietaria non significa famiglia onnipresente
Il confronto europeo mostra che le grandi imprese familiari possono scegliere modelli molto diversi. In diverse grandi imprese familiari europee, la famiglia proprietaria può mantenere il controllo strategico senza occupare necessariamente la gestione operativa, affidata in alcuni casi a CEO non familiari.
Questa non è necessariamente una criticità. Una famiglia competente, coesa e orientata al lungo periodo può essere un azionista straordinario. Ma la governance deve impedire che il legame familiare sostituisca il merito. Perché la vera debolezza non è la famiglia: è il familismo, cioè l’idea che appartenenza e competenza coincidano automaticamente.
La NextGen italiana è più preparata, ma non sempre più libera
Un elemento positivo riguarda il profilo delle nuove generazioni. Gli studi più recenti mostrano che i successori familiari presentano livelli di istruzione elevati e, quando hanno esperienze esterne o internazionali, possono contribuire in modo significativo alla performance aziendale. Questo è un segnale importante: la nuova generazione non è necessariamente meno capace della precedente; spesso è semplicemente portatrice di competenze e visioni diverse.
La NextGen può introdurre sensibilità su digitale, sostenibilità, internazionalizzazione, welfare, nuovi modelli organizzativi e cultura manageriale. Ma queste competenze producono valore solo se la generazione entrante viene messa nelle condizioni di poter incidere.
