Chi guida uno studio professionale, che sia un titolare o un office manager, prima o poi si scontra con una realtà tanto semplice quanto scomoda: non basta dire una cosa perché quella cosa venga eseguita (bene).
Anche quando l’indicazione è data con le migliori intenzioni, con chiarezza e magari dopo averne spiegato il senso, il risultato spesso non arriva, o arriva in modo parziale, distorto, diverso da come era stato immaginato.
Questo genera frustrazione, perché chi governa lo studio tende a leggere la mancata esecuzione come disattenzione, scarsa motivazione o, nei casi peggiori, resistenza volontaria. In realtà, nella maggior parte dei casi, il problema è molto più complesso e ha poco a che fare con la buona o cattiva volontà delle persone.
Il primo equivoco nasce dal fatto che chi dirige lo studio osserva il lavoro da una posizione diversa rispetto a chi lo svolge. Il titolare o l’office manager ragiona per obiettivi, per risultati, per efficienza complessiva del sistema. Il collaboratore, invece, vive immerso nell’operatività quotidiana, nelle pratiche, nelle scadenze, nelle interruzioni continue. Quando viene assegnato un compito o viene richiesto un cambiamento, ciò che per il professionista-manager appare chiaro e lineare può non esserlo affatto per chi lo riceve. Le indicazioni, soprattutto se espresse in forma sintetica o astratta, vengono interpretate alla luce dell’esperienza pregressa e del modo abituale di lavorare. Così, senza che nessuno se ne renda conto, il messaggio iniziale viene tradotto, adattato, semplificato, fino a diventare qualcosa di diverso.
