La delega a cascata negli studi professionali: superare il “tappo” organizzativo

di Michele D’Agnolo

Negli studi professionali la crescita dimensionale mette quasi sempre il titolare di fronte a un passaggio critico: imparare a delegare davvero. Molti dichiarano di volerlo fare, pochi riescono a farlo in modo strutturato. Il problema raramente è la mancanza di collaboratori capaci. Più spesso è un problema di assetto organizzativo, un fenomeno che possiamo definire “effetto tappo”.

Il titolare vorrebbe trasferire parte delle proprie incombenze ai collaboratori più dotati, quelli che rappresentano i quadri intermedi dello studio. Tuttavia, quando prova a farlo, si scontra con una difficoltà concreta: questi professionisti sono già completamente assorbiti dall’operatività quotidiana. Gestiscono clienti importanti, controllano il lavoro degli addetti, intervengono sulle urgenze, correggono errori, mantengono relazioni delicate. Quando ricevono nuove responsabilità, la risposta implicita è quasi sempre la stessa: non c’è spazio.

Questo “non c’è spazio” non è una giustificazione individuale, ma il sintomo di un problema strutturale. La delega negli studi professionali non può funzionare se viene concepita come un semplice trasferimento verticale dal titolare al quadro intermedio. Deve essere invece una delega a cascata.

Il meccanismo è simile a una serie di vasi comunicanti disposti su più livelli. Se il vaso intermedio è pieno, quello superiore non può scaricare. Se il vaso inferiore non assorbe, quello centrale trabocca. Il titolare rappresenta il livello superiore, i quadri intermedi quello centrale, gli addetti operativi il livello inferiore. Se i quadri intermedi non riescono a delegare a loro volta una parte del lavoro agli operativi, diventano un tappo che impedisce al sistema di funzionare correttamente.

Le ragioni per cui i quadri intermedi non delegano sono spesso ricorrenti. In molti studi mancano procedure formalizzate, per cui trasferire un’attività significa esporsi al rischio di errori. Talvolta vi è una paura implicita di perdere controllo o di essere percepiti come meno indispensabili. In altri casi prevale la pressione dei tempi: fare direttamente un’attività sembra più veloce che spiegarla e controllarla. In assenza di un disegno organizzativo chiaro, inoltre, non è definito con precisione quali attività debbano restare in capo al quadro e quali possano essere affidate agli addetti operativi. Il risultato è una struttura compressa nel mezzo, con un centro sovraccarico che blocca il flusso verso l’alto.

L’errore più frequente del titolare è tentare di delegare partendo dall’alto, senza prima liberare capacità nel livello intermedio. È come versare acqua in un recipiente già colmo. La conseguenza è prevedibile: il titolare si sente frustrato perché non riesce a liberarsi, i quadri intermedi aumentano il proprio livello di stress, e l’organizzazione resta immobile.