Controllo di gestione: essere propulsivi o adattivi?

di Elena A. Anikina

Circa 25 anni fa il Prof. Umberto Bocchino introdusse una distinzione tra i modelli di business che permettono di aumentare l’efficienza dei relativi sistemi di controllo. I due macro-modi di fare impresa sono stati presentati con lo scopo di approcciare al meglio l’ambiente competitivo; pertanto, non si tratta di giudizi o di valutazioni.

Le imprese (e le attività professionali) possono essere definite propulsive o adattive.

Essere propulsivi significa avere le capacità “giuste” per rendere il proprio bene / servizio estremamente utile e per questo difficilmente sostituibile per ogni cliente. Talvolta i soggetti che hanno questo approccio vengono nominati “grandi piccoli imprenditori”.

Attenzione, però, creare le tendenze non significa necessariamente operare all’avanguardia; tuttavia, per poterlo fare i vantaggi devono essere indiscutibili, chiaramente individuati e difficilmente raggiungibili dagli altri player (prendiamo in prestito il termine “Delizia per il cliente” suggerito nel suo libro “Il Portolano” da Renato Zanichelli). In poche parole, l’imprenditore (o il professionista) deve essere in grado di fornire le soluzioni non disponibili agli altri player, così nasce l’occasione perfetta per istituire la pricing policy completamente scollegata dal mercato. Un esempio?

Un neolaureato nelle tecnologie per il settore legno ha iniziato da zero, da solo, nel suo garage (vi ricorda qualcuno?). In 3 anni è arrivato a 2M€ di fatturato annuo. Anche se lo “scontrino medio” è notevolmente più alto rispetto ai valori del settore (la maggior parte dei suoi clienti target vive in Svizzera), egli rimane insostituibile e senza concorrenti, soprattutto come massimo esperto nella valutazione e lavorazione di legno. Formuliamo i suoi vantaggi competitivi:

1. Estrema attenzione al bisogno del cliente e alla qualità.

2. Forte elasticità nella creazione di prodotti / progetti.

3. Capacità di lavorare con le creazioni degli altri (per upgrade, riparazioni, ecc.).

Com’è costruito il sistema di controllo dell’impresa in questione? L’obiettivo principale è quello di valorizzare al massimo i vantaggi (cioè, nella parte attiva del CE) e con i relativi flussi di cassa coprire gli investimenti che rafforzeranno questi vantaggi nel tempo. Lo scopo dell’imprenditore è quello di garantire le entrate giuste per sopportare il piano di crescita, il quale, in questo caso, permetterà di slegare l’impresa dalla costante presenza dell’imprenditore (per esempio, tramite l’assunzione e la crescita delle risorse altamente qualificate con il contemporaneo investimento nelle attrezzature e software innovativi).

Gli adattivi (sono decisamente in maggioranza) invece devono competere: ci sono key player che dettano le regole, il cliente in questo caso è da conquistare e coccolare. Gli scopi possono essere ugualmente di crescita e sviluppo; le fonti invece saranno da “raccogliere” non solo dal maggior fatturato (visto che la capacità di aumentare i prezzi è limitata) ma in generale dove sarà possibile: si tratta di ottimizzare i costi, di internalizzare/esternalizzare i servizi, a volte di inventare un qualcosa che per il cliente crea differenza, anche quando i settori sono strapieni. Ragioniamoci insieme.

Ad esempio, un’impresa commercializza o, meglio, pensa di commercializzare i prodotti chimici. Lo fa da decenni e non perde la quota del mercato (né la quota nel mercato, né la relativa reddittività), nonostante la presenza di numerose multinazionali. È corretto dire asetticamente che sono “vendite”? Formalmente sì.

Nella sostanza si tratta di prodotti creati su misura: prima di procedere, i dipendenti di questa società visitano i clienti (si tratta prevalentemente di piccole officine) e li intervistano sui singoli ingredienti che essi vorrebbero nei loro prodotti ideali. Osservata da vicino, è una vendita agli artigiani con il mindset artigianale. Il modello di business rappresenta un’attenta gestione della reddittività con il consapevole riferimento alle nicchie.

Per quanto riguarda i “puramente” adattivi, essi hanno prospettive solo se il relativo settore è in crescita ma non è saturo (un esempio caratteristico è quello del personale sanitario, le figure di questo tipo in Italia mancano e mancheranno sempre di più) oppure se nel corso degli anni sono state accumulate le posizioni sul mercato / le risorse sufficientemente solide.

Gli adattivi possono diventare propulsivi? Certamente sì, ed è vero anche il contrario. Più che delle decisioni, si tratta di cambiamenti che ci portano alle combinazioni più inaspettate. La direzione strategica è una sola: dare priorità ai vantaggi derivanti dal mercato massimizzando le risorse prodotte (per esempio, i flussi di cassa a livello monetario e la reputazione a quello non monetario), in un modo o nell’altro. Nella distribuzione di esse dobbiamo essere guidati dal mercato: il fatto che l’oggetto delle nostre attività è apprezzato nel presente (e che lo sarà nel futuro) deve essere concretamente confermato dai numeri.