Brevetti come assicurazione strategica: quando proteggere un’idea è una scelta razionale anche nel dubbio

di Valerio Lunati

Poche settimane fa un imprenditore mi ha posto una domanda tutt’altro che scontata: vale la pena brevettare una tecnologia nella quale, per ora, non crede fino in fondo?
La sua richiesta, apparentemente contraddittoria, era in realtà sostenuta da ragionamenti solidi e lucidi, che meritano attenzione.

Da un lato, la tecnologia era ancora in fase sperimentale. I primi risultati erano promettenti, ma non definitivi, e l’ipotesi che l’idea potesse rivelarsi inefficace non era esclusa. Un atteggiamento scientifico, aperto al dubbio e privo di innamoramenti prematuri.
Dall’altro lato, però, l’imprenditore temeva uno scenario ben più pericoloso: che un concorrente, magari più avanti nello sviluppo, potesse arrivare prima, brevettare la stessa soluzione e trasformare quella tecnologia in una barriera insormontabile all’ingresso del mercato.

Questa tensione tra incertezza tecnica e rischio competitivo non è nuova. La storia dell’innovazione industriale offre esempi emblematici. Uno dei più noti è quello del motore Wankel.
Nel 1970 General Motors acquistò i diritti su questa tecnologia per circa 50 milioni di dollari, una cifra enorme per l’epoca, pari a centinaia di milioni di dollari attuali. Eppure, solo quattro anni dopo, GM decise di interrompere il programma di sviluppo.

La scelta fu duramente criticata: molti parlarono di uno spreco colossale di risorse. Ma non tutti la videro così. Al Ries, autore del celebre libro “Positioning: The Battle for Your Mind”, considerato uno dei testi di marketing più influenti di sempre, difese apertamente la decisione di GM.